所長のひとりごと

宣伝です！

来る１７日、午後１時３０分から、ハミングプラザビップ三条にて、『目からウロコ！明日からできる簡単な資金繰り改善方法～生き残りのためのキャッシュフロー改善セミナー』というタイトルの講演をさせていただきます。

主催は、三条法人会。

ご都合のつく方は、ぜひご参加いただければ幸いです。

精一杯、お話しさせていただく予定です。

黒字企業でも資金収支が悪化する企業もあれば、赤字でも資金収支が改善する企業もあります。

企業は生き残るために利益を出し続けることが必須条件ですが、黒字経営でかつ資金繰りが悪化しない経営を心がけなければ存続することはできません。

そこで、本セミナーでは金融機関からの借り入れに頼らない、明日からできる資金繰り改善方法について、具体的シミュレーションを行いながら研修を進めていく予定です。

必ずや明日からの企業経営に役立つものと確信いたしますので、お誘い合わせの上、ご参加いただければ幸いです。

申し込みは、三条法人会（電話０２５６－３５－６３５０）まで。

http://www.sanjohojinkai.or.jp/kokuchi/jitumu110215.html

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今朝の日経新聞に、「財務キャッシュフロー　富士通　マイナス３０００億円に」という記事が掲載されています。

はたして、いいことなのか悪いことなのか瞬間的には判断できない見出しです。

キャッシュフロー経営が叫ばれていますが、このキャッシュフローは次の３つから成り立っています。

１．営業活動
２．投資活動
３．財務活動

それぞれの＋と－で８通りの組み合わせがあり得ます。

１．が＋の場合は、本業が順調で、－の場合は不調。

２．が＋の場合は、投資が不足で、－の場合は活発。

２．が＋の場合は、借入金が増加で、－の場合は減少。

を意味しています。

理想は、１．が＋で、２．が－、３．が－であります。

日経新聞の新聞記事は、業績にとっていいニュースであります。

皆さんの会社はどうなっていますか・・・。

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キャッシュフローにいかに注目した経営を行うか・・・。

そのためには、経営者が常に現預金の残高を常に意識し続けることがすべて。

先日のセミナー講師の児玉先生が力説していた事柄の一つであります。

そのためには、預金取引をメイン口座に集中することだとか。

Ａ口座、Ｂ口座、Ｃ口座、Ｄ口座と分散している口座をメイン口座１本に集中することで、自社の預金残高が一目瞭然に。

次に、社長自らがそのメイン口座の預金残高を毎日自身の手帳に書き写すのだとか。

そうすることで、日々の預金残高に社長自らが意識し、今使えるお金がいくらあるのかということが容易に把握できる結果に。

必然的に、なぜお金がないのかというところに意識が向き、ひいては①売掛金の早期回収指示、②在庫の圧縮、③必要な支出と不必要な支出との見極めが可能となり、キャッシュフローの改善、さらには業績の改善に結びつくとの説明。

何事も、現実を直視することから始まるということでしょうか。

ぜひ、やってみたい事項の一つであります。

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本日は、まる１日所属するTKCの職員試験の立会いのため長岡へ。

TKCの会計事務所職員の１年に１回の試験で、中級と上級試験がありますが、本日は上級試験。

試験科目は、なんと職業倫理や会計システム、税法科目などで７科目。

今回の試験問題の一部を紹介します。

「１年間の売上１０００００千円、変動費３００００千円、限界利益７００００千円、固定費６９０００千円、経常利益１０００千円の会社の場合、資金繰り上の問題点を論ぜよ。
なお、固定費の中には４０００千円の減価償却費が含まれている。
借入金総額は８００００千円で、1年あたりの返済予定は８５００千円である。」

時節柄、タイムリーな問題であります。

皆さんもぜひ一緒に考えてみていただければ幸いです。

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昨日届いた日経ビジネス誌、新政権の閣僚１７人に対して｢期待できる｣｢期待できない｣という期待度ランキングが掲載されています(日経ビジネスオンラインビジネスサイトで１７．１８日実施した緊急アンケート結果)。

それによると、｢期待できる｣の第１位は長妻厚生労働大臣、第２位は前原国土交通大臣。

逆に｢期待できない｣の第１位と第２位は、なぜか、連立与党党首のお二人であります。

民主３０８に対して、社民７、国民新３という議席数。

｢民主党に投票したのであって、社民や国民新に投票したわけではない｣という理由で、連立の党首が厳しい評価を受けたのではと日経ビジネス誌は分析しています。

その、連立与党亀井静香郵政金融担当大臣が主張する「中小企業向け融資や個人向け住宅ローンの返済を３年程度猶予するモラトリアム案」に金融界や政府内に異論が噴出しているようです。

９月１９日のこのコーナーに書かせていただきましたが、金融コンサルタントの中村中先生の提案されている制度と亀井大臣の主張する内容は全く異質のようであります。

http://www.yamanobo-zeirishi.jp/blog/2009/09/post_1012.html

昨日、中村中先生がわざわざ、自身の主張される｢中小企業返済条件２年間凍結案｣についての内容(Ａ４判４枚にわたる文章)をメールにて当事務所までお送りいただいた次第。

それによると、中小企業の無理のない返済をするために、

「中小企業の元金返済を６ヶ月間を凍結する（利息は従来どおり支払う）。その６ヶ月間に、約５年間の経営改善計画を作成する。６ヶ月後に直ちに返済を希望する企業は、従来通りの返済を行う。２年後に借入金合計の返済財源が明確な企業に対しては、以後１年６か月間（通算２年間）の借入金元金返済の凍結を行う。２年経過後には、従来通りの毎月返済をスタートすることを原則とする。ただし、毎月の返済額を変更する時は、別途金融機関と相談する。」ということを提案しているのだとのこと。

仮に、今年１０月より２年間据え置きを行った場合、平成２３年１０月以降に当初の通り毎月の返済を続けるケースの場合、引当金については、元金返済を６ヶ月間凍結する時点の債務者区分を踏襲し、当該引当率を適用。

また、経営改善計画を作成し、２年後の返済財源に妥当性を認められるものに対しても、その間の引当金は上記と同様とする、いうもののようです。

また、６ヶ間据え置き後、平成２２年４月以降に当初の通り毎月の返済を続けるケースの場合でも引当金については、元金返済を６ヶ月間凍結する時点の債務者区分を踏襲し、当該引当率を適用するとのこと。

さらに、この本文中に

“中小企業の元金返済を最長２年間凍結することに対して、昨今その与信管理面またモラルハザード面の問題がクローズアップされるが、既に平成２０年３月や同年１０月の金融検査マニュアルの改訂で中小企業への「資本的貸出」は確立している。

「資本的貸出」は、業績不振時において、従来の貸出と違って、資本金のように返済を凍結し金利の引上げを行わないことになっている。

当然ながら、この「資本的貸出」に対する各金融機関の審査体制も確立しているはずである。

また、当初の据え置き期間の６ヶ月間に、約５年間の経営改善計画などで２年後の借入金合計の返済財源の検討を行った場合、その結論として、上記のケースで示した毎月の返済が持続できないケースも想定される。

この場合は、従来の資本的劣後ローン（准資本型）や資本的劣後ローン（早期経営改善特例型）の運用から類推して、毎月の返済に満たない返済でもその貸出が持続できるような支援体制を構築する必要がある。

たとえば、ある時払いの催促なしの毎月返済を伴わない資本的貸出（仮に「根雪貸出」という）と営業キャッシュフロー（＝当期利益＋減価償却）を毎月返済額とする「分割返済貸出」の２本建にし、毎月の返済負担を軽減する方法もある”

とも書かれています。

これらの前提は、金融機関が、元金返済を凍結する時点の債務者区分を踏襲しその引当率を適用する」ということのルール化ができるかどうかがポイントになるような感じであります。

いずれにしても、今後の法案の内容を注視したいところであります。

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各新聞社が実施した緊急世論調査によると、どの新聞社も鳩山政権の支持率が歴代２位の７０％以上。

変革への期待、自民党政治の転換への期待が高い支持率につながったようだと各社は分析しています。

昨日も金融・郵政改革担当大臣が｢中小企業の借り入れに関する返済猶予制度(モラトリアム法案)｣の年内実施の方向で検討している、改めて述べています。

先日、現在検討されている制度は先日このコーナーで書かせていただいた中村中先生が言うところの２年間返済凍結の提案とは全く異質なものだとのこと。

これは、昨日、その中村中先生に電話で確認した際の返答であります。

金融大臣が言うところの返済猶予制度は、全くの返済ストップ、金利までも支払い猶予する制度のようであります。

中村中先生の提案は、６ヶ月間を凍結し、その後６ヶ月以内に、約５年間の経営改善計画を作成し、２年後に借入金合計の返済財源が明確な企業に対しては、以後１年６か月間（通算２年間）の借入金返済の凍結を行うというもの。

あくまでも、その猶予されている間に、経営を改善するという前提の施策とのことであります。

金融庁の金融検査マニュアルに明示されている資本的劣後ローンへの転換(デット・デット・スワップ)を踏まえた提案であります。

資本的劣後ローンへの転換が認められるためには、検査マニュアルに定める全ての要件を満たしていることが条件で、特に、実現可能性の高い経営改善計画により再生可能性が高いと見込まれる先であることであります。

前者の返されないから返さない的な発想での猶予とは全く異なる提案であります。

この方法であれば、金融機関の反発どころか逆に歓迎される制度になるはず。

金融大臣が法案を国会で提案した暁には、徹底的に議論してもらいたいところであります。

本日から、５連休。

今回の休日に旅行等を計画されている方は、今年のゴールデンウィークより何割も多いのだとか。

事故等の内容に楽しい、かつ、充実した休日をすごしたいものですね。

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先日、あるコンサルタントがセミナーの席上、“在庫は財産ではない”という発言。

会計を学んだものからすれば、当然間違った解釈であります。

このコンサルタントの著書を購入したところ、この言葉の解説が書かれていました。

棚卸資産の在庫は会計上当然“資産”に計上されるものだが、資産としての“価値は低い”というのがその発言の趣旨。

在庫の増加は、｢出金｣で資金繰りの悪化につながるわけであります。

そして、在庫が多くなると｢不良在庫｣が一般的に増加するというもの。

このコンサルタントは、その講演の中で、｢在庫は売れ残り商品なのだから、その在庫を資産として計上するのはもってのほか。売れた商品だけが経費ではなく、仕入れた商品はたとえ売れ残っているものがあってもすべてを経費として捉えるべきだ。｣とも。

なるほど、もっともな話であります。

仕入金額　＝　全額経費 　とすれば、　まさに“利益”と“キャッシュフロー”は、必ず一致するというものであります。

今まで以上のキャッシュフロー経営の実践が、企業存続の鍵であります。

損益面だけではなく、キャッシュフローを今まで以上に意識した経営をぜひ心がけましょう。

という意味で、当事務所では、来月１０月７日(水)の午後１時より、『資金繰りに視点を置いた本来あるべき経営を考えるセミナー』を開催させていただくこととなりました。

今回は、なんと、金融庁より担当官においで頂き、｢中小企業の資金調達に役立つ金融検査の知識｣についてお話を頂けることとなりました。

滅多にない機会であります。

｢検査官はどういう見方で融資の判定をしているのか｣等々の今後の企業経営に必ずや役立つ内容であります。

参加費は無料で、どなたでも大・大歓迎であります。

詳しい内容は、下記アドレスをクリックしてください。

http://www.yamanobo-zeirishi.jp/new/

申込期限は９月３０日で、定員は５０名です。

お早めのお申し込みを・・・。

話は変わります。

昨日夕方、突然の一本の電話が・・・。

｢こちら参議院の○○室の○○と申します。実は、９月１６日の“所長のひとりごと”に、金融コンサルタントの中村中氏の“中小企業の借入金の返済を最長２年間凍結”という提案を紹介されていますが、この出典はどこでしょうか｣という問い合わせ。

ＴＫＣ会報に掲載された記事なのですが、何月号か定かでなかったので、電話番号をお聞きし、調べた後にご連絡させていただきたい旨をお伝えしとりあえず電話を切断。

数分後、会報の４月号である旨電話をさせていただいたところであります。

亀井静香金融・郵政改革担当相の中小・零細企業への金融機関融資や住宅ローンの返済を３年程度猶予する措置をとるべきだという発言を受けてのお役人の動きのようであります。

それにしてもびっくりでありました。

国の行く道を裏方として支えているお役人の方がブログを読まれて電話をかけてこられるとは・・・。

早速その旨、中村中先生に連絡した次第であります。

今朝の新聞によると、亀井静香大臣は、この凍結案を今度の臨時国会に提案するとのこと。

この発言の余波を受けて、昨日の株式市況は、下落。

特に、中小・零細企業を顧客基盤とする地方銀行が大きく下落しとのことであります。

ぜひ、国会等で、論戦の行方が注目されるところであります。

これらのこと柄からも、タイムリーなテーマである１０月７日のセミナーにひとりでも多くの方々から参加いただけたらと思っております・・・・。

昨日発表された、基準地価。

新潟県は６年ぶりの下落率の拡大(２．９％の下落)であります。

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税務署の発表する法人の申告所得は、７０％以上の法人が赤字。

赤字ということは、収益よりも費用が多いということを意味しています。

しかし、だからといって赤字の法人がすぐに倒産するということは一概に言えません。

逆に、黒字の法人であっても倒産することが考えられます。

これらは、利益とキャッシュはイコールではないためであります。

例えば、次の事例を見てみましょう。

Ｐ／Ｌ　　[売上高　１００]　－　　[費　用　　８０]　＝　[利　益　　２０]

この場合、取引条件によってキャッシュは次のように異なってきます。

ケース１．　掛での売上　１００　　－　　掛での仕入　　＝　キャッシュ　　　０

ケース２．　現金で売上　１００　　－　　掛での仕入　　＝　キャッシュ　１００

ケース３．　掛での売上　１００　　－　　現金で仕入　　＝　キャッシュ　▲８０

ケース４．　現金で売上　１００　　－　　現金で仕入　　＝　キャッシュ　　２０

損益計算書上、利益は２０の場合でも、ケース１．２．３．４．の場合のキャッシュの増減は異なることとなります。

最も安全な経営を行えるのは、ケース２。

逆に最も危ない経営となるのは、ケース３であります。
ケース２とケース３とでは、キャッシュが１８０の開きとなります。

ケース３の場合は、売上を増やせば増やすほど、キャッシュがマイナス(運転資金が必要)となって外部からの資金調達が必要不可欠となります。

とかく、売上だけに目を奪われがちですが、自社の資金フローを今一度見直ししてみてはいかがでしょうか。

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今問われているのは、「キャッシュフロー経営」。

キャッシュフローとは、資金の流れ、もしくはその結果としての資金の増減を指します。

とかく、会社の内容は、利益がいくら計上されているかに注目されがちですが、損益（Ｐ／Ｌ）以上に大事なのが財政状態（Ｂ／Ｓ）。

さらには、キャッシュフローであります。

このキャッシュフローを重視したキャッシュフローこそ経営こそが生き残る企業となるかならないかのキーワードといっても過言ではないのでしょうか。

キャッシュフロー計算書は、企業の血液であるお金の源泉すなわちどこからお金が入ってきてお金の使途（使い道）はどこへ行ったのか、そしてその結果いくらのお金が残っているのかを表した表であります。　

そのため、いくつかの会計処理の選択をしたうえで作成される決算書と違い、誰がつくっても答えは同じになるという表で、ウソのつきようがないのがキャッシュフロー計算書であります。

この計算書は、
①　営業活動によるキャッシュフロー
②　投資活動によるキャッシュフロー
③　財務活動によるキャッシュフロー

に区分されていますが、それぞれが＋か－かによって次の８種類の計算書が考えられます。

Ａ　　上記①が＋　②が＋　③が＋
Ｂ　　　　　①が＋　②が＋　③が－　　
Ｃ　　　　　 ①が＋　②が－　③が＋　
Ｄ　　　　　①が＋　②が－　③が－　
Ｅ　　　　　①が－　②が＋　③が＋
Ｆ　　　　　①が－　②が＋　③が－
Ｇ　　　　　 ①が－　②が－　③が＋　
Ｈ　　　　　①が－　②が－　③が－

それぞれ、次のような状況出はないかと推測されますので、ぜひ、自社や取引先のキャッシュフローをご覧頂き、会社の状況の把握に役立てていただければ幸いです。

Ａ・・・資産を売却しつつ、借入金も調達、しかも本業も資金を稼いでいるという珍しい経営（新分野への進出をはかっているか？）。

Ｂ・・・遊休資産の売却で借入金を返済、本業もリストラで収益性を高めている経営。

Ｃ・・・借入金で設備投資を行って、事業を拡大しようとしている経営。

Ｄ・・・本業で得た資金で設備投資をし、かつ借入金の返済もするという充実した経営。

Ｅ・・・資産の売却と新たな借入金によって本業のロスを補うという経営。

Ｆ・・・事業縮小のため、設備を売却して、借入金の返済に充てている経営。

Ｇ・・・売上急増や在庫増大、設備投資拡大の資金不足を借入金で補っている経営。

Ｈ・・・手元資金で食いつないでいる危険な状態にある経営。

本日、新規に関与させていただくお客様企業の決算診断の際に、上記の説明をさせていただいたところであります。

あまりにも、この解説通りにぴたりと当てはまった次第であります。

Ａ～Ｈのうち、理想は＋－－の『Ｄ』、最悪は－－－の『Ｈ』であります。

営業活動のキャッシュフローが「－」である『Ｅ』～『Ｇ』も問題大でありますが・・・。

皆さんの会社はどれに該当いたしますか。

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曇り空の朝です。

梅雨入りしたにもかかわらず雨梨の日が続いています。

さて、企業経営においてキャッシュフローを常に意識して経営することは最も大事なことの一つといっては過言ではありません。

そのキャッシュフローを改善する方法の一つが在庫の圧縮。

先日読んだ書籍に、次のような文章がありましたので紹介いたします。

顧問税理士とそのクライアント先の社長との会話です。

顧問税理士・・・｢社長、３０００万円の在庫はどこに置いてありますか？｣

社長・・・・・・｢それはもちろん倉庫ですよ｣

顧問税理士・・・｢今、倉庫って言ったでしょ。そうじゃないですよ。お金が寝ているんだから、倉庫でなくて金庫です。１万円札は絶対に捨てませんよね。でも１万円の資材がちょっと汚れたりかけたりしただけで、捨ててもいいかなと思うでしょう。それは、金庫じゃなくて倉庫だと思っているからです｣

社長・・・・・・｢なるほど、それもそうですね。ではこれからは金庫と呼ぶようにします｣

この社長は次の日に、本当に｢○○建材社倉庫｣と書いてあった看板を｢○○建材社金庫｣と書き直しました。

現金だと、1円たりとも大事にするものですが、在庫品になると案外ルーズになりがち。

在庫品を現金と同じような認識で大事に扱うことで、管理を徹底することができるようれば、結果的にキャッシュフローも改善するというものですね。

ちなみに、この書籍は、｢楢山直樹著　６つのポイントでシンプルにつかむ経営を良くする会計　あさ出版｣。

http://www.asa21.com/tb1/keieiwo_yokusuru_kaikei.html

１５７５円であります。

ぜひ、一読を・・・。

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本日は、スタッフ２名と共に、東京出張。

朝１０時３０分から夕方６時までの正味７．５時間の密度ある中小企業経営についての実践研修に参加した次第。

現在のような経済状況下における企業経営は、Ｐｌａｎ→Ｄｏ→Ｓｅｅの経営サイクルをしっかり守ることが大事であります。

これらを確実にやり遂げているのが大企業。

とかく中小企業は、本来の経営サイクルではなく、Ｄｏ→Ｄｏ→Ｄｏの連続のみに終わっているのがほとんど。

がむしゃらに動いているだけではなく、時には立ち止まって現在の状況を正しく分析し、それを受けての計画を立ててアクションとチェックを行うという流れが規模の大小に関係なく企業経営には必要であります。

また、キャッシュフローを意識した経営が更に重要であるのは言うまでもないことです。

キャッシュの支払いは、自社の意志で行うものに対して、入金は相手次第であります。

得意先が支払っていただいて初めてキャッシュとなり、支払いにあてられるものです。

そのため、売上代金がキャッシュになるまでの自社のフローを今一度再確認することをおすすめいたします。

例えば、

商品の売上　→　ステップ①　｢現金｣と｢売掛金｣
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓　　　　　　
　　　　　　　　　　　　ステップ②　｢売掛金｣→現金と受取手形
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ステップ③受取手形→期日入金と割引

①では掛売比率と売掛金残日数、②では手形回収率と手形サイト、③では割引率と割引利率を確認いたしましょう。

話は変わります。
　
本日、２００９年度与党税制改正大綱が決定しました。

中小企業対策では、

①中小企業に対する軽減税率の時限的引下げ

中小法人等の平成21年４月１日から平成23年３月31日までの間に終了する各事業年度の所得の金額のうち年800万円以下の金額に対する法人税の軽減税率を22％から18％に引き下げ。

②中小企業の欠損金の繰戻し還付の復活

中小法人等の平成21年２月１日以後に終了する各事業年度において生じた欠損金額については、欠損金の繰戻しによる還付制度の適用ができる。

③中小企業等基盤強化税制の適用期限を２年延長

④取引相場のない株式等に係る相続税の納税猶予制度（創設）

経営承継相続人が、非上場会社を経営していた被相続人から相続等によりその会社の株式等を取得し、経営をしていく場合には、その経営承継相続人が納付すべき相続税額のうち、相続等により取得した議決権株式等（相続開始前から保有していた議決権株式等を含めて、発行済議決権株式等の総数等の３分の２に達するまでの部分）に係る課税価格の80％に対応する相続税の納税を猶予する。

等々であります。

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「勘定あって銭足らず」という言葉があります。

帳簿上は利益が出ているのに、お金が足らなくなるという意味です。

つまり、「黒字でも倒産」してしまう事があり得るわけであります。

たとえば、現金１００万円の元手で、商売を始めたとします。

その１００万円の現金で商品を仕入れ、その商品の全てを１５０万円で販売した場合、粗利益は５０万円。

この売上がすべて現金で売上であれば、手元に元手の１００万円と利益の５０万円、あわせて１５０万円の現金があることになります。

しかし、１５０万円の売上が掛取引で、１ヵ月後に入金になるのならば、どうでしょうか。

販売した時点で５０万円の利益は確定しているのですが、１ヶ月後にならなければ、元手の１００万円と利益の５０万円は手元に入ってこない状態です。

現金回収するまでは、貸借対照表で表すと、現金０円、売掛金という財産１５０万円、資本金１００万円、利益５０万円。

損益計算書では、売上１５０万円、売上原価１００万円、粗利益５０万円。

損益計算書だけ見れば、５０万円も利益が出ているので黒字経営で、何の問題もありません。

しかし、貸借対照表をみると、売掛金があるものの現金はゼロ。

経費も支払うことができないばかりか、次の商品も仕入れることはできない状態となっています。

ましてや、過去の設備投資や運転資金のために金融機関から融資を受けている場合には、完全に資金ショートです。

簡単な事例で紹介しましたが、黒字経営であっても、資金収支のバランスが崩れると、黒字倒産にもなりかねないということであります。

先月末に、九十九電機が民事再生の申し立てをして事実上倒産してしまいましたが、売上も順調に伸びていて黒字経営だったとのこと。

バブル期の不動産取得や業務拡大に伴う借入金の増大が一因で、買掛金および手形の決済資金が不足。しかし、追加融資を受けることができなかったため。

黒字経営にもかかわらず、金融機関からの協力が得られず(貸し渋り！？)倒産したようであります。

今回の米国発の金融不安により、日本国内の金融機関の融資が厳しくなることによって今後中小企業の倒産が増加することが危惧されているところです。

キャッシュフロー経営を今一度徹底したいものです。　

今日１１月９日は、１１９番の日だそうです。

１９８７年、自治省消防庁が消防発足４０年を記念して、一般の人に防火・防災の意識を高めてもらうことを目的に制定。日付は、火災通報の電話番号「１１９番」にちなんだものだとか。

常に防災には心がけたいものですね。

企業経営がキャッシュフローを含め順調の場合でも、災害が起こると収入が途絶えるだけでなく対策に費用がかかります。

また、仕事が出来る状況でも資金が回らなくて倒産ということもあり得ることを意識して経営したいものですね。

話は変わります。

本日は、日本を美しくする会燕三条掃除に学ぶ会を、三条市立第二中学校にて開催。

校長先生はじめ生徒さんが１００名以上も参加いただき、総勢なんと２２０名での実施でありました。

事務局をやらせていただいておりますが、嬉しい悲鳴でありました。

今回も、いろいろ気づきを得ることができた次第。

感謝・感謝・・・

　
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今朝の日経産業新聞の最終ページのコラム欄に、一昨日のこのコーナーのブログにつながる話が書かれていましたので紹介します。

タイトルは｢今こそキャッシュフロー経営｣。

ソフトバンクが２９日に実質的に初めて業績予想を公開した記事です。ただ、その中身には売上高の項目がなく、営業利益とキャッシュフローを２０１０年３月期まで２期分予想するというもの。

孫正義社長は、会見で｢当社の経営の軸は売上でも営業利益でもなくフリーキャッシュフローを稼ぐこと｣と言い切ったとの記事であります。

まさに、的を得た経営に対する姿勢であります。

とかく損益計算書を中心とした売上や利益に注目しがちですが、一番大事なのは、貸借対照表でありさらにはキャッシュフローであります。

信用不安が蔓延するなか、キャッシュフロー重視の経営を明確に打ち出すことは大事なことであります。

キャッシュフローはウソをつかないとよく言われますが、まさにそのとおり。

お金の流れはうそ(粉飾)はできないからであります。

ところで、そのソフトバンクは昨日高級宝飾品ブランドのティファニーと提携して制作した合計５３７個のダイヤモンドをちりばめた携帯電話｢テファニーモデル｣の予約を１１月１日に開始すると発表しました。

価格は１２９８万円で１０台限りの限定生産だそうですが、新商品発表会の席上、孫社長はソフトバンクのテレビＣＭに出演している女優で加茂市出身の樋口可南子さんと上戸彩さんになんとこの携帯を贈呈。

ちょっと目立って人前では使いづらいとは思うのですが、どういう人が買われるのでしょうか・・・。

今年も残すところ、２ヶ月。まだ２ヶ月あると考えるか、もう２ヶ月しかないと考えるか、さあ、あなたはどっち！？

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金融機関からの借り入れは、使途別に運転資金と設備資金があります。

設備を行う場合に借り入れを行う場合、その設備をすることにより生産性等が上がり今後利益増が予定される場合であれば、その利益で借入金を返済することができます。

これに対して、運転資金の借り入れは、安易に借りると返済できないばかりか増える結果にもなります。

なぜなら、根本的に収支に問題(赤字＝収入よりも支出が多い)があるがために運転資金が不足に陥いり資金不足になるか、仕入れ代金の支払いと売上代金の入金にタイムラグがあるのか、または、過去の過大な借り入れの返済がかさんでいるために資金不足が生じている等が主要な原因です。

運転資金が不足すると、第一義的に新たな借り入れに走るケースも多く見られます。

なぜなら、金融機関が安易に融資してくれる場合があるからです。

借り入れを行う前に面倒くさがらずにやらなければならないことが多々あります。

それは①当然利益を出す収益体質にしなければならないのは言うまでもないことですが、②遅れている売上債権の早期回収、②過大在庫の圧縮、③売上債権の回収サイトの短縮化等々の実行です。

上記理由により資金繰りの悪化は黒字企業でも当然おこりえるものです。

運転資金を借り入れでまかなっても一時しのぎにはなるものの何の改善にはなりません(一時的には、遊休資産の売却も必要です)。

金利負担も生じ、さらに収益を悪化させてしまいます。

ぜひ、金融機関が融資をしてくれる場合でも、その前に資金繰り悪化の原因を分析し、改善努力をしたいものですね。

そのためには、キャッシュフロー計算書を作成すると一目瞭然です。

お金の流れが一目瞭然で、どこに問題があるか明快となり、打つ手がみえてくる計算書であります。

昨日、とあるお客様企業に、ある地銀から是非借り入れをしてほしいという話があったとのことです(融資による資金調達は必要ない企業です)。

こうした金融機関の姿勢も問われるところであります。

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昨夜は、第５回目の事業承継セミナーを開催。

テーマは、｢資金繰り（キャッシュフロー）を学ぶ　その１｣。

企業永続発展のためには、黒字経営を行うことは当然の話。仮に１０００万円の黒字決算といった場合、その１０００万円が現預金として増加しているとは限りません。

企業利益と現金収支はイコールではないところが企業経営のむずかしいところであります。

その現預金(キャッシュ)をいかに増やすかが大事というものですね。

ところで、とかく、運転資金が足りなくなるような場合、すぐに取引銀行を打診し借り入れが可能かどうか問い合わせたりしますが、仮に、必要額を借りることができればそれでいいというものではありません。

銀行借り入れは、最後の手段とすべきもの。

このような場合、取るべき行動の順序は
①債権回収の徹底促進
②在庫、仕掛工事の徹底圧縮
③長期工事物件の前受受領
④仕入先債務の支払方法の変更の準。

その上で、適正正味運転資金がいくらなのかを算出し、不足額の融資を検討すべきと考えます。

回収すべき売掛金も回収せず、また、在庫も増え放題という状態で、銀行が貸してくれるから借り入れすればいいという経営を行っているといずれ資金ショートを起こし破綻という結果になりかねません。

やるべき事と、やる順番というのは経営においても大事。

このような話を昨夜のセミナーの最初に話させて頂いたところです。

今一度、自社のやるべき事とその順番を再確認してみたいものですね。

受講いただいた皆さん、大変お疲れ様でした。

昨日は、訪問いただいた社長様と、借入金はいくらまでが妥当な額かという話に・・・。

その際、話題となったのが、｢債務償還年数｣であります。

ほとんどの企業が、運転資金や設備資金のために銀行等からの借入れにより資金調達しているのが現状でありますが、借りたお金は返さなければならないもの。

そこで、今現在ある借入金の残高をその企業の返済可能な原資(キャッシュフロー)で割った場合の年数、すなわちその借入金を完済するまで何年かかるかという期間を｢債務償還年数｣といいます。

具体的な算式は次の通りとなります。

有利子負債÷（営業利益＋減価償却費）

この債務償還年数が10年以内であれば、財務状況はまあまあと判断され、返済力には一応問題はないようにとられているようです。

借入金が多くなっている企業でも、この１０年を目安にして経営計画を立て借入金依存度を少しずつ減らしていくことが上手なやり方です。

皆さんの企業は、果たしてこの債務償還年数は何年ですか？

ただし、この計算をする場合の借入金には、当然役員借入金は含まれませんのでご注意を。なぜならば通常このような借入金は、ある時払いの催促なしのためです。

この債務償還年数は短ければ短いほどいいわけですが、この年数を短くするためには、当然のことですが、①借入金そのものの残高を減らすこと、②当期利益を増やすこと、③減価償却費を増やすことです。当たり前のことですが・・・。

①の見直しとしては、
遊休資産を持っていれば早急な処分することによってまとまった借入返済をする。
棚卸資産等が多すぎるのであれば、早めの処分をする。
売掛金等の債権回収が滞っているところがあるかないかをチェックする。
等々

②の見直しとしては、
収益性をアップするための具体的利益計画を早急に策定し実施する。

③の見直しとしては、
収益性を上げるために必要な設備投資を計画性を持ってすることによって減価償却費を計上する。
といったところでしょうか。

いくら償還年数が短いと行っても無理な毎月の返済であれば資金繰りを圧迫することになるので、毎月の返済額も適正でなければならないというのは言うまでもないことであります。

また、一般的に、企業が銀行から借入する金額の限度は、製造業で月商の６ヶ月、卸売業　月商の３ヶ月が目安だともいわれているようです。

借入金が年商を上回るようになっては、いつ倒産してもおかしくないとも言われています。

当たり前のことですが、企業経営を維持するためには、入ってくるお金が最低でも出て行くお金分なければ資金ショートして倒産となります。

借入金の返済や手形の決済を含めて出るお金を上回る入りのお金となる資金計画を立てなければいけないと言うことであります。

さもなければ、黒字でも倒産と言うことになりかねません。